中小企業(yè)實施ERP的風(fēng)險分析(一)
發(fā)表于：2018/4/23 10:24:01??閱讀量：?[關(guān)閉]
企業(yè)信息化的核心是財務(wù)信息化，因此，如何運(yùn)用先進(jìn)的管理手段，通過實施ERP來提高自身的成本、速度、管理、質(zhì)量、科技等方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)財務(wù)管理水平已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
中小企業(yè)對我國經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展起到了舉足輕重的作用，中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%。但是，目前大多數(shù)中小企業(yè)舉步維艱，失敗率較高，原因是多方面的，而企業(yè)信息化程度不高是其中的一個重要癥結(jié)。從有關(guān)統(tǒng)計資料來看，在全國1000多萬家中小企業(yè)中，目前處于ERP階段的中小企業(yè)僅占總數(shù)的10%左右。企業(yè)信息化的核心是財務(wù)信息化，因此，如何運(yùn)用先進(jìn)的管理手段，通過實施ERP來提高自身的成本、速度、管理、質(zhì)量、科技等方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)財務(wù)管理水平已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
一、中小企業(yè)ERP實施風(fēng)險的分析
(一)ERP實施的人力資源風(fēng)險
1.人力資源風(fēng)險
ERP項目投資大、周期長，高層領(lǐng)導(dǎo)保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。員工對軟件不理解導(dǎo)致的抵制風(fēng)險。主要表現(xiàn)在企業(yè)人員將ERP的作用估計過高，盲從于其功能。又或是對ERP管理軟件抱懷疑態(tài)度。還有一些人員，在流程設(shè)計和實施上完全依賴IT部門。
實施ERP一方面需要有具備一定計算機(jī)知識、熟練運(yùn)用ERP系統(tǒng)的人才，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行;另一方面需要有兼具計算機(jī)技術(shù)知識和企業(yè)管理知識的復(fù)合型人才，對系統(tǒng)進(jìn)行管理、維護(hù)和二次開發(fā)。而中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，缺乏這兩類人才，尤其是第二類的復(fù)合型人才。
2.實施團(tuán)隊風(fēng)險
很多企業(yè)對實施團(tuán)隊的建設(shè)不重視，實施小組成員既要做本職工作又要做ERP項目的實施，工作任務(wù)繁重，卻又缺乏必要的激勵措施，嚴(yán)重挫傷了工作的積極性;
一是團(tuán)隊成員缺乏必要的協(xié)作。很多成員的工作由于其他員工沒有完成工作而延誤;有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是在實施團(tuán)隊中掛名，對項目實施不管不問，沒有對實施出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時解決;缺乏好的實施團(tuán)隊，將會受這種理念對于項目實施的成功至關(guān)重要。
二是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解。
三是對ERP期望太高，而沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風(fēng)險。
四是不了解高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與是成功實施ERP的關(guān)鍵因素。
五是上ERP項目不是出于企業(yè)管理的需求，而是盲目跟風(fēng)、攀比或是因為政策規(guī)定，這將造成實施項目的積極性不高、決心不大的現(xiàn)象，當(dāng)實施出現(xiàn)問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢。
3.管理變革風(fēng)險
ERP實施失敗是由于缺乏管理范式的變革，克服對變革抵觸的第一步是找出企業(yè)的劣勢，理解企業(yè)面臨的危險以及企業(yè)所面臨的機(jī)會。為了使ERP實施中員工對變革的抵觸最小化，須采取激勵和有策略的好方法，并且有高層管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者自始至終的參與和支持。所以，高層管理人員應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用，管理人員須親自參與重組項目，而不能節(jié)約使用資源，更不能在重組的關(guān)鍵時刻退出，同時須防止個人為了權(quán)力的競爭和控制而設(shè)置信息保護(hù)。為了ERP實施的成功，管理或組織領(lǐng)導(dǎo)須對ERP項目做出承諾，支持ERP實施所需要的新的價值觀和信念，充分了解ERP。為了實施團(tuán)隊所提出的建議，高層管理人員須為ERP實施提供必要的指導(dǎo)，適當(dāng)?shù)目缏毮軋F(tuán)隊對于ERP實施的成功很重要。
4.組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險
ERP實施不同于其他一些應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，它涉及企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面，不僅要考慮實施過程中遇到的各種問題，而且還要考慮實施后系統(tǒng)的應(yīng)用、維護(hù)和優(yōu)化。如果對實施ERP沒有權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)來推動，將造成項目實施過程中遇到的各種問題難以得到解決。
5.組織文化風(fēng)險
組織文化風(fēng)險是指由于組織員工的抵觸情緒或逐漸對項目失去承諾與支持造成ERP不能完成而產(chǎn)生的風(fēng)險。由于過分關(guān)注ERP的技術(shù)因素，使許多組織忽略了人的因素，阻礙了員工潛能的充分發(fā)揮，不能確保人力資源的協(xié)作。ERP中沒能充分關(guān)注人的因素的原因是由于參與方法的困難、人的因素分析成本、自上而下方法以及技術(shù)專家的支配。ERP中業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計、員工角色的變換以及結(jié)構(gòu)的扁平化意味著需要重新部署人力資源或解雇能力與未來不匹配的員工，這可能造成員工對ERP的抵觸情緒，影響現(xiàn)有組織價值和可用的創(chuàng)新能力。能力增強(qiáng)型變革保護(hù)甚至擴(kuò)展了組織內(nèi)的現(xiàn)有技能、知識和資源;但能力破壞型變革則降低了組織的價值甚至造成了現(xiàn)有能力的過時。能力破壞型變革與組織的動蕩及沖突的增加密切相關(guān)，戰(zhàn)略的重新定位或所信奉的戰(zhàn)略使組織現(xiàn)有能力貶值越多，組織內(nèi)潛在的能力再分配就越厲害。這樣試圖保護(hù)現(xiàn)有能力的價值的不同利益團(tuán)體之間的內(nèi)部沖突就越大。如果對變革的抵觸很大，那么組織就不能開發(fā)或?qū)嵤〦RP，所以，由于組織的抵觸，試圖開發(fā)和實施與現(xiàn)有文化和能力不一致的ERP項目的組織將不能成功實施ERP。
(二)ERP實施的管理風(fēng)險
1.認(rèn)識風(fēng)險
領(lǐng)導(dǎo)層對ERP的了解不夠。
一是對實施ERP將會對企業(yè)產(chǎn)生的震蕩估計不足。ERP實施將會產(chǎn)生以下可能的沖擊：對競爭策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業(yè)內(nèi)部人員的挑戰(zhàn)。沒有專門的、得力的項目領(lǐng)導(dǎo)和實施機(jī)構(gòu)，將可能造成實施ERP半途而廢，給ERP的實施帶來很大風(fēng)險。
二是實施ERP后，企業(yè)沒有一支穩(wěn)定的有專業(yè)水平的隊伍來對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行指導(dǎo)、維護(hù)和不斷優(yōu)化，僅靠ERP服務(wù)商，也會產(chǎn)生一定的風(fēng)險。
2.數(shù)據(jù)管理風(fēng)險
目前，實施ERP所涉及的數(shù)據(jù)主要分為兩個部分，
一部分是靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如：代碼、手工處理時的庫存數(shù)據(jù)等等，
另一部分是動態(tài)數(shù)據(jù)，主要是業(yè)務(wù)發(fā)生后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如：訂單上的數(shù)據(jù)、入庫單和出庫單上的數(shù)據(jù)等等，企業(yè)在實施ERP之前須要做好各項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，若各部門收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，編碼不規(guī)范，格式不統(tǒng)一，就會造成各部門上報的數(shù)據(jù)不一致，將會使系統(tǒng)運(yùn)行后產(chǎn)生大量的垃圾數(shù)據(jù)，使ERP系統(tǒng)的輸出結(jié)果失去準(zhǔn)確性，無法為各級人員提供決策依據(jù)，終導(dǎo)致ERP實施失敗。
來源：論文網(wǎng)
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